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其实快速消费品的销售不一定需要相关的工作经验，最关键的是要肯吃苦和肯动脑。
做快速消费品的销售的一般职业渠道是：业务员（业务代表）->主管->经理，当然，具体又会有细分的各种级别，比如初级/中级/高级业务员等等，一步一步往上走，到了经理层之后然后就看你所在的公司的职业发展规划了，可能会轮换对调，或者提拔，都有可能。
所以，如果你要做快速消费品的销售，缺乏工作经验没关系，只要你肯吃苦，多拜访客户，打好客情基础，提高你的销售业绩，另外要勤动脑，积极向其它出色的业务员学习，时刻记得琢磨提升自己业绩的办法，积累行业经验，这样，不出几年，你一定会成为一个优秀的快速消费品的销售人员。
怎么建立一个良好的快速消费品通路构架
快速消费品行业特点消费频率高，使用时限短，拥有广泛的消费群体，对于消费的便利性要求很高，销售渠道种类多而复杂，传统业态和新兴业态等多种渠道并存。并且行业集中度逐步上升，竞争难度加大。快速消费品属于冲动购买产品，即兴的采购决策，对周围众多人的建议不敏感，取决于个人偏好、类似的产品不需比较，产品的外观/包装、广告促销、价格、销售点等对销售起着重要作用。影响竞争成功因素主要有:1. 通过具有高覆盖率和多种渠道并存的分销网络来接近消费者，达到高铺货率；2. 合理的分销模式和有效的渠道控制和管理；3. 以强大的市场营销功能为导向的营销组织，实现市场和销售有效的协同；4.品牌知名度的提升和营销效率的提升和正确的市场拓展策略。国内快速消费品市场发展状况随着世界经济的融合和中国经济的进一步发展, 更多的国外快速消费品公司进入到中国,同时国内厂商也在逐步崛起,市场竞争日趋激烈.这种竞争不单体现在对最终消费者的密集宣传攻势上,也体现在对通路的争夺上。外资品牌在国内的投入逐渐加大,国内品牌的生存空间受到挤压。现代通路所占有的份额日渐增长,传统渠道有萎缩的趋势。厂家对城市的争夺更加激烈,同时在不断的向城镇乡村延伸。零售商自有品牌增多,尽管目前所占的份额依旧很小。消费者拥有更多选择的空间,对品牌/零售店的忠诚度下降。消费者越来越多的受到零售终端市场活动影响。制造商及零售商都开始注重对消费者研究的投入。
第一步：在有代表性的地区建立地级市经销商样板市场，采取赛马不相马的策略，积累经验。
孙子有云：“兵非贵益多也，惟无武进，足以并力、料敌、取人而已。”意思是军队不以兵力众多为贵，只要不轻举妄动，就能集中兵力，察明敌情，战胜敌人。新产品上市，一上来就在全国范围内遍地开花会有很大的风险。通过建立经销商样板市场，我们防止一些危及品牌形象的问题发生和扩大，可以积累更多经验，对消费者反应，经销商运作，广告宣传投放，促销效果和方式，产品价格，企业对市场的调控能力如何，各种政策是否恰当，各项销售指标能否达到预期目标等等都有一个大致的了解。样板市场不仅对我们全面检查企业经销体制是否恰当，而且具有示范带动作用，对于下一步进行渠道拓展具有很好的说服力。
第二步：选择重点地区进行通路精耕，树立良好品牌影响力。
在经销商样板市场成功的基础上，在全国市场中先选定重点目标市场，在重点目标市场中再选定重点区域，将人力物力先集中在重点市场进行突破，进行通路精耕，然后由点到面，连面成片，将样板市场的经验进行复制和放大。这一步是厂商自己做和经销商合作相结合，集合厂商和经销商两方的优势，用精兵强将先踏踏实实地把市场做起来，让经销商看到希望，再把市场完全交给经销商，并及时给予支持和指导。在重点市场取得成功后，由于重点地区的地位，可以将影响辐射到其它地区，为下一步全国经销网络的全面构建打下坚实的基础。
第三步：扩展到全国的经销网络。
在前两步的基础上，此时白叶已经积累了一定的经销商管理经验，价格体系、经销政策、管理方式也日臻成熟，在各地经销商中也有了较大的影响力，全国经销网络的构建水到渠成。
四、白叶的扁平渠道模式
1、市场启动时期，直销为主，分销为辅
白叶进入中国市场之后，在市场启动时期，白叶的重心主要是放在K/A店上，采取的是直销渠道为主，分销渠道为辅的营销策略。直销渠道主要集中于遍布全国重要城市的国际性大型超市连锁店，分销渠道则是各地的分销商。这种模式的优势在于，在市场启动时期，白叶除在北京致力打造样板市场之余，还可以通过国际性的连锁超市将白叶初榨橄榄油铺入全国重要城市，同时通过分销渠道初步与各地经销商建立简单的购销关系，从而帮助白叶品牌对全国市场实现初步渗透。
本阶段下，分销渠道基本上处于自然销售状态，白叶只负责对经销商或零售商提供货品，经销商负责批量购进，然后出售，企业对经销商销售终端的铺设、产品宣传一概不闻不问，经销商也不承担任何销售任务，卖得好就多进货，卖不好就终止进货，双方权责利十分简单，仅仅是简单的买卖关系。这种合作关系虽然还不是实际意义上的经销合作，白叶通过分销渠道取得的销量也十分有限，但非常简便易操作，对经销商有很大的放权，为白叶以后与经销商的进一步加强合作积累了经验。
2、全国市场扩张初期，分销渠道扁平化
随着橄榄油市场的发展，白叶品牌如果想占有大部分全国的市场份额，仅仅凭借网点有限的K/A店直销渠道和简单的分销渠道是无力激发市场潜力的。对于一个在全国市场上尚处于导入期的产品而言，白叶在现有的市场费用限制下，若想进一步实现全国市场的扩张，必须借助各地“地头蛇”的强力支持，因此，对经销商通路的精耕细作在白叶启动全国市场阶段至为重要。
在这一阶段，“强强联合”的基础在于发挥双方的优势。对各地经销商而言，他们的优势在于终端通路的铺设能力和对本地市场的熟悉，而白叶的强项则是有力的宣传和市场策略，但是这种合作的危险性也在于，如果经销商过于强大，则有可能利用其在当地市场的强势力量，对白叶品牌进行终端控制，以此要胁企业做出更多利益让步。因此，我们设计的这种渠道模式跳过省级代理，直接在各地中小城市（包括省会城市）设立经销商，不仅减少了中间环节费用，而且有效避免了直销渠道与分销渠道的冲突，能够对最接近终端的经销商实行直接管理，减少强势经销商倒逼企业的现象发生。
3、白叶产品特点决定了渠道扁平化最为有效
白叶橄榄油是一种快速消费品，要求市场在运作方式上保持相对的适应性，不仅需要提高产品在通路上的流速，而且要采取手段加快消费者购买频率和增加消费者的购买量，这就需要尽可能缩短企业与消费者之间的距离。砍掉第一级代理，实现渠道的扁平化建设，可使我们与消费者的距离更近。
此外，白叶扁平渠道建设的另一层含义还有增加通路的横向宽度，让更多的经销商与我们合作，共同推进白叶初榨橄榄油在市场的扩张。作为一种定位在中高端市场，具有保健功能的食用油，白叶初榨橄榄油品牌和品种比较单一、产品定位比较高，而且购买频率不如饮料，也不象保健品那样暴利，如要在短期内实现销售量的大幅提升，需要迅速扩大消费者的基数，从而实现企业和经销商共同利润最大化。因此，如何让消费者可以随时随地看到产品的存在，需要尽可能多的进行终端铺设，这就意味着我们必须增加经销商通路成员，在一个地级市不止会有一个合作伙伴。这样白叶进行通路管理的工作量会加大，但带来的结果是我们离消费者的距离更近，可以将产品更快、更多地与消费者接触，使产品的流速加快，可以更方便地控制市场，从而得以在全国范围内迅速提升品牌知名度和市场占有率。
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