网上科普有关“市场竞争分析总结”话题很是火热，小编也是针对市场竞争分析总结寻找了一些与之相关的一些信息进行分析，如果能碰巧解决你现在面临的问题，希望能够帮助到您。

市场竞争分析总结

市场竞争分析总结，总结就是对一段时间发生的事情做出一个大概的总括，我们可以把自己做的不够好的东西写下来，这样方便 我们进步。以下是关于市场竞争分析总结。欢迎阅读参考。

1、假设你是昆仑华东营销中心的业务人员，请你和你的团队对昆仑润滑油进行SWOT分析。

优势：①昆仑石油丰富 ②无人能敌的基础油质

③众多国家级的中国石油战线科研技术机构支持，拥有阵容齐全的博士后工作站 ④仑润滑油数量众多，可以利用依托中国石油遍布全国、数量众多的加油站，来展示昆仑品牌和实行有效的营销战略布局

⑤拥有目前中国最为先进的润滑油制造设备

劣势：

①产品结构不合理，尤其是利润较为丰厚的小包装油比例过少

②昆仑的经营管理有时受制

③新产品没有品牌能力

④在打造高品牌形象时耗时又耗力

⑤地域分布不尽合理，华东市场需求大的地区销售网络空白 机会： ①汽车越来越多，对润滑油的需求就越来越大

②品牌成熟，价格透明，经销商利润较薄

③国际大品牌提供的产品附加价值较少，以服务为导向的产品经营特色 ④有些司机反映产品产生油泥较多，有积碳生成现象

⑤车用润滑油市场正呈现向民品化发展的趋势

⑥新形成的消费者更注重服务和产品的综合价值。

威胁：

①壳牌在皖南市场具有强劲的国际品牌力

②很多消费者具有迷信洋品牌的消费观念

③壳牌是皖南地区主要车型奇瑞的装车用油

④所有跨国石油公司已进入中国市场多年，已经建立了长期稳定客户群 ⑤竞争品牌西方市场的`民品化营销模式已经较为成熟，有成功经验可资借鉴、复制。

2、结合上述案例，请你和你的团队分析昆仑润滑油主要竞争对手成功的关键因素和主要弱点。

关键因素：优秀的人力资源管理经验是其成功不可或缺的重要因素

以尊重为前提，壳牌的企业核心价值可以简单概括为：诚实、正直、尊重他人

壳牌润滑油是壳牌中国的四大油品业务之一

壳牌润滑油公司的人力资源管理工作与企业的文化理念相结合，使企业的目标和员工个人的目标完美地结合在了一起

壳牌润滑油公司鼓励员工在企业文化的框架内，营造自己所希望的工作氛围

主要弱点：壳牌积碳多 壳牌价格高

壳牌每5000公里换一次润滑油，使用时间短

壳牌不重视并占有较大市场份额的卡车用润滑油方面

3、请你和你的团队提取制约和影响昆仑润滑品牌传播的关键因素。 ①客户及用户对昆仑品牌忠诚度较低

②产品结构不合理，小包装油比例过少

③经营管理有时受制

④地域分布不尽合理，华东市场需求大的地区销售网络空白

行业报告内容是商业信息、是竞争情报，具有很强的时效性，一般都是通过国家政府机构及专业市调组织的一些最新统计数据及调研数据，根据合作机构专业的研究模型和特定的分析方法，经过行业资深人士的分析和研究，做出的对当前行业、市场的研究分析和预测。

行业报告有何价值

1、如果您现在在这个行业里经营和管理企业，平时工作的忙碌使你没有时间来对整个行业脉络进行一次系统的梳理，一份行业报告会让您对整个市场的脉络更为清晰，从而成为您做重大市场决策的有力依据。

2、如果您希望进入这个行业投资，阅读一份高质量的行业报告是您系统快速了解一个行业最快最好的方法，使得您的投资决策更为科学，避免投资失误造成的巨大损失。

行业报告主要内容?

标准行业研究报告主要包括七个部分，分别是行业简介、行业现状、市场特征、企业特征、发展环境、竞争格局、发展趋势。(不同的报告侧重点有所不同，这需要看具体的报告目录。)

行业报告适用对象

报告广泛适用于政府的产业规划、金融保险机构、投资机构、咨询公司、行业协会、公司、企业信息中心和战略规划部门和个人研究等客户。

行业报告数据来源：

一份行业报告一般的数据渠道主要包括：国家统计局、国家海关总署、商务部、各行业协会、研究机构、市场一线采集、

用途

行业分析报告是项目实施主体为了实施某项经济活动需要委托专业研究机构编撰的重要文件，其主要体现在如下几个方面作用：

1、 用于向投资主管部门备案、行政审批的可行性研究报告

根据《国务院关于投资体制改革的决定》国发(2004)20号的规定，我国对不使用政府投资的项目实行核准和备案两种批复方式，其中核准项目向政府部门提交项目申请报告，备案项目一般提交项目可行性研究报告。

同时，根据《国务院对确需保留的行政审批项目设定行政许可的决定》，对某些项目仍旧保留行政审批权，投资主体仍需向审批部门提交项目可行性研究报告。

2、 用于向金融机构贷款的可行性研究报告

我国的商业银行、国家开发银行和进出口银行等以及其他境内外的各类金融机构在接受项目建设贷款 时，会对贷款项目进行全面、细致的分析平谷，银行等金融机构只有在确认项目具有偿还贷款能力、不承担过大的风险情况下，才会同意贷款。项目投资方需要出具 详细的可行性研究报告，银行等金融机构只有在确认项目具有偿还贷款能力、不承担过大的风险情况下，才会同意贷款。

3、 用于企业融资、对外招商合作的可行性研究报告

此类研究报告通常要求市场分析准确、投资方案合理、并提供竞争分析、营销计划、管理方案、技术研发等实际运作方案。

4、 用于申请进口设备免税的可行性研究报告

主要用于进口设备免税用的可行性研究报告，申请办理中外合资企业、内资企业项目确认书的项目需要提供项目可行性研究报告。

5、 用于境外投资项目核准的可行性研究报告

企业在实施走出去战略，对国外矿产资源和其他产业投资时，需要编写可行性研究报告报给国家发展和改革委或省发改委，需要申请中国进出口银行境外投资重点项目信贷支持时，也需要可行性研究报告。

6、 用于环境评价、审批工业用地的可行性研究报告

我国当前对项目的节能和环保要求逐渐提高，项目实施需要进行环境评价，项目可行性研究报告可以作为环保部门审查项目对环境影响的依据，同时项目可

市场细分

(一)该实验的市场不同于实际市场，实验中市场的竞争度取决于同学们投入该市场的人数，同学们在该市场的投入人数越多市场竞争与激烈。细分过程是通过市场调研，依据手机市场调查报告进行分割，如消费者的年龄、性别、所在地域、教育文化水平、可支配收入、职业、消费观念、个人偏好等。

其作用在于：

1、有利于选择目标市场场和制定市场营销策略。

2、有利于发掘市场机会，开拓新市场。

3、有利于集中人力、物力投入目标市场。

4、有利于企业提高经济效益。

(二)选择目标市场

我公司通过对华中市场的调研结果分析，选择了差异化策略把整个市场细分为若干子市场，针对不同的子市场，设计不同的产品，制定不同的营销策略，满足不同的消费需求。

(三)市场定位和产品定价

我公司将市场定位于中高档产品的销售，中档产品的手机定价于1058元，高档产品的手机定价于1108元，产品价格均是与超市或者商场合作的最低价，其目的就是通过低价格、高知名度快速拥有市场占有率。

(五)渠道组合

1、超市渠道—低档产品—低价低成本战略

2、商场渠道—中、高档产品—高价低成本战略

3、自由市场—低、中、高档产品—采购商、供应商—自由买卖合作

4、竞标市场—低、中、高档产品—自主定价

(六)促销活动

1、在超市，买一送三小礼包

2、在商场，进行有奖竞猜活动，赠送小礼品

SWOT分析 (一)Strengths(优势)

1、七岸缤纷的市场占有率较高，手机品牌的核心技术较高

2、七岸缤纷通过与超市和商场以及招标等合作渠道，多元化经营

3、七岸缤纷在广告投入和市场定价上占一定的领先优势，手机品牌知名度高

(二)Weakness(劣势)

1、七岸缤纷在华中地区的竞争对手分布较多

2、七岸缤纷对竞争对手的情况了解较少，缺乏相关经验

3、七岸缤纷在资金周转方面掌握不是很到位

4、七岸缤纷的产品缺少顾客的品牌忠诚度

5、七岸缤纷的内部管理水平和品牌运作能力有所欠缺。

(三)Opportunity(机会)

1、华中地区依然有较大的发展潜力，对中、高档的手机需求量较大

2、国家在电子领域的行业政策扶持程度较高，国内经济发展指数城上升的趋势。

3、华南地区、西北地区、西南地区等地新兴市场中国手机公司有较大发展机会;

4、七岸缤纷开始细分市场，并推出Seven等个性化手机，满足各种消费人群的个性化需求。

竞争的实质与市场的影响因素 所谓竞争，就是为了已方的利益而与他人争胜。企业竞争就是企业为了获取自己最终的利益和发展，而与其他企业在市场上开展争胜的活动。竞争的途径、手段多种多样，但最主要的还是以市场为中心。所以，竞争的实质应从以下几个方面来认识： 一、竞争，基本上是集中围绕消费者的活动。所谓争市场就是争消费者，市场份额的大小，也就是拥有消费者的多少；每个卖者都有非常自觉的意图，其目的就在于，提供给消费者的产品，并被认为自己所提供的产品，比其竞争对手的产品更具有吸引力或优点，从而改善自己和提高在市场中的地位。 二、竞争能力，是通过追求顾客购买而显现出来的，并依此而采取的，各种旨在挫败竞争对手的斗智、斗勇，旨在争取到更多盈利或更大市场份额的各种策略和反策略。 三、企业竞争所采用的竞争手段、竞争策略，和它们所能寻求到的竞争机会以及所能参与的竞争范围，受到自己的想像力、消费者（买方）和社会规范（包括政府的特别限制和有关的法律）的制约。 四、当一个或者更多的竞争企业受了引诱，或者采取主动出击的策略行动以增加销售、市场份额和利润，或采取防守性的行动以保护其现有地位时，新的竞争压力就会活动起来。 五、随着竞争过程的持续化、长期化和发展，积极的竞争将使企业创造和响应新的市场力量、市场趋势、顾客兴趣和偏好。在这个意义上讲，也是生产决定消费。 六、竞争行为既享受策略成功，又承担着策略失败。如果某种竞争行为指导、影响或“控制”市场的变化方向，这样的竞争策略算是成功的。 七、竞争策略的失败，是指那种策略不足以战胜对手企业，或者是由于设计欠佳，或者是由于执行不力使得市场份额或盈利未能达到预期效果。或者缺乏影响的力量，而被动地跟在竞争对手的后面为摹仿对手或苦苦挣扎。 影响市场的因素多种多样，但最主要的是竞争产品的特点，新企业的进入以及消费者等几个方面的因素： 一、替代产品的竞争力量。从广义上讲，所有企业任何一种新产品投放市场，都处在与相关产品的竞争之中，例如，工程塑料与传统的家具企业，就其产品的用途来说，必然会处于竞争之中。关系密切的替代产品，从以下几个方面影响着竞争者：首先，它可能完全替代原有商品。例如电视机几乎完全取代了收音机、彩色电视机取代黑白电视机。其次，除非面临竞争的产品通过提高质量或降低价格，或者增加新的功能。否则，可能由于替代品的进入市场，它就会在销售量和盈利方面受到严重影响。如全自动的洗衣机和普通洗衣机之间就存在这种情况。最后，由替代产品造成的竞争强度，是由原商品的单位销售量和替代产品的销售价格之间的交叉需求弹性表现出来的。也就是说，替代产品价格越低、质量和性能越高，它所造成的竞争压力就越强。如电子手表与机械手表之间就存在这种情况。 二、新企业进入的潜在可能。新企业进入市场，形成新的生产能力，同时具有在市场上占有一定份额的要求，必须对原有企业形成竞争。特别是那些有实力的大企业，为了推行其多元化战略，实施多种经营，而进入新的市场，必然引起市场的振荡。例如“海尔”对空调、彩电市场的进入就是这种情况。潜在竞争对手进入市场的可能性受以下诸种因素的影响：（一）规模经济与潜在对手进入的可能性成反比。因为它迫使潜在的进入者要做出大规模的投入，这可能导致新的进入进行，担当投资规模过大、成本过高，以及市场饱和等风险。（二）商品品牌的信任度与顾客的偏好。一般顾客都对现有的商品品牌存在着不同程度的偏好和信任。这就意味着一个新的进入者必须准备在广告和推销上支付更高的成本，才能赢得顾客的信任和建立自己的信誉。这些工作都是以大量的时间和金钱为代价的。（三）投资的资本量的多少。成功进入市场所需的投资越大，潜在的进入者受到的限制也就越大，反之则越小。（四）产品的经济技术要求。如专有技术的占有、某项专利的获得、独特的难以分享的原材料的独占、市场优势等，都是影响新企业进入市场的因素。 三、消费者因素分析。在下列几种情况中，消费者对企业的影响力也是较大的：（一）消费者为数少，但购买的规模很大。在这种情况下，商品的提供者对购买者的依赖性很大，大顾客往往会利用其购买的数量作为杠杆，以得到重要的价格让步、或其他的有利条件，不管哪一种情况，都会影响提供商品的企业的利润，甚至在一定条件下还会影响生产企业的竞争能力。（二）消费者的采购在销售行业的全部销售中占有很大的比例，以及所购买的产品又是标准化的，购买者不仅可以选择生产者，而且能够不花任何代价地改换产品提供者。这种情况会经常地以增加销售成本的方式才能获得暂时的缓解。（三）供应的工业部门包括大量规模较小的生产者，而购买者能够同时从几个或若干个供应商那里购买商品，在经济上更为合算，这会诱发生产商之间的价格战。 竞争强度的影响因素分析 从上可知，市场的主要影响因素是产品、参与竞争的企业和消费者这3个方面。那么，影响市场竞争强度的因素也就是围绕着这3个方面而展开的。具体分解为以下几个方面的因素： 一、竞争的强度，随着竞争企业数目的增加而增加，也随着这些企业在规模和生产、竞争能力上的接近增大。参与竞争的企业越多，企图一家企业独自操纵市场、谋取特殊利益的可能性也就越小；当竞争的企业之间，在规模和能力方面更相接近时，各企业就有可能，也必须在一种公正的、平等的地位上开展竞争。于是就形成一种竞争的“均衡”。典型的例证是中国的摩托车市场的情况：在90年代初前后的几年间，重庆的摩托车占有市场的半壁河山，高额的市场利润诱来了大批的竞争者，在开始一段时间，这些新参与者对原有的企业构不成威胁，但随着新企业的源源涌进和进入者规模的壮大，市场平均利润大幅度下降时，原有企业才开始有了危机感。 二、竞争一般在产品需求不旺或需求增长缓慢的时候表现得更为激烈。在需求过旺、或市场急速扩展的环境状态下，竞争会受到影响、甚至削弱，这是由于每个生产商都有足够买者，有足够的生意可做。但是当在需求不旺、或需求增长缓慢时，不论是那些扩大生产规模的企业还是那些为了保持足够的销售量以维持其必须的利润水平的企业，总是想方设法，为了市场份额而展开激烈的竞争。这往往会造成实力弱小、效率低下、管理不善的企业被淘汰的结局。从90年代以来，大量的电视机生产企业、洗衣机生产企业、以及空调和VCD生产企业被淘汰，都表现为需求不旺的市场的牺牲者。 三、参与竞争的企业企图使用价格下降，或者其他销售策略以增加销售单位数量，竞争就更加剧烈。当不变成本较高和边际成本较低时，企业就处在强大的经济压力之下。一度时期，国内的彩电、微波炉的生产企业就把自己拖进了价格战的苦海中。而如果市场需求变得疲软和生产能力利用率开始下降时，竞争企业就可能借助于下调价格、或特别的折扣、回扣，以及其他诸如有奖销售等增加销售的策略。如果产品的经济寿命周期较短、或者产品季节性较强、或者储存的成本较高，这种类似的情况就会更激烈。国内一年一度的挂历战、月饼战，几乎都是不遗余力地在打价格折扣牌。 四、如果竞争企业的产品或服务的差别并不很突出，买者从这个牌子改换为那个牌子花费不多，竞争就会剧烈起来。产品的品牌、服务本身是企业竞争的重要手段。但如果服务的质量不相上下、品牌也变得无关重要时，在企业间的竞争手段只有另谋他途的情况下，竞争就会更趋激烈。 五、竞争企业的退路情况。如果企业退出业务，比留下来开展竞争所付出的代价更大，那末市场竞争更是显得较为激烈。退出的壁垒越高，放弃一个市场的代价越大，企业留下来参与竞争的压力和动力也就越大，因为这是企业最能够做的事，也只能这样做。哪怕它们所能赚取的利润很低，有时甚至会蒙受亏损。那些生产的专业性很强、机器设备、技术人员专业性极强的行业，一旦被拖入激烈的市场竞争，除了背水一战外，别无生路。 六、竞争的形势变得越使复杂和令人不可捉摸，竞争企业在它们的策略、行为特点、经营重点，以及资源和营销手段方面就越是变得多种多样和不拘一格。更多的企业会在竞争中“自行其是”，采用可能造成市场波动更大的和更不确定性的策略。在这样一种竞争状态下，任何企业要想准确地预测对手的行为是极为困难的。同时，企业总要使它们的竞争策略和反策略在某种程度上，适合于它们自己内部的优先次序、强度、弱点和经济能力。这些因素在竞争对手之间的差别越大，对于一些企业是“正确”的策略，而对另一个企业是“错误”的策略，这种可能性也就越大。 制定灵活多样的竞争策略 综合以上分析，可以看出：企业在竞争中是否能取得成功，涉及用户、参与竞争的企业和自身企业的竞争策略这三者的互动关系。而企业的竞争策略也必须依据这三者而定。 一、用户策略。竞争策略的第一步、也是最重要的一步，就是对用户的判断和分析。分析自己的产品对整个行业竞争的影响，自己所提供的产品，占据用户全部投入的比重有多大，产品的技术依存度是否大。如果自己所供应的产品占用户全部投入的比重很大，对用户的生产、再生产活动的影响至关重要，或者对用户产品的质量有明显的影响，那么自己与用户讨价还价的份量就越重，其影响就越大。同时由于技术的特殊要求，用户谋略改变另换供应商就更困难，或者代价很大。如果这两种优势企业都具备，那么，在竞争中应将主要力量用在优化产品性能、提高产品质量、降低产品的生产成本，以购买者认为更合适的价格提供给他们；除此之外，还需要在稳定交货期、稳定和完善售后服务及联络用户情感上下一番功夫。当然这其中最重要的，是通过提高自己产品性能、产品的升级换代，从而使用户的需求提高、用户产品也能实现升级换代。这一诱导性策略，既强化了用户对自己的依存度，又能够避免更多的竞争者加入到市场中来参与竞争。一个经营管理优秀的企业，总是不断地发展出自己独特的能力，借以使其产品的判别在方法上不易为他人所利用。这里的“他人”既包括竞争对手，也包括用户。 二、竞争对手策略。任何时候，两个或者更多的生产者都是市场上的竞争对手，他们同样都要遇到怎样争取进入市场和制定怎样的竞争策略的问题。这些竞争策略各有不同的特点，而且差异还很大。有的企业可能会采取低价策略，有的则会侧重于质量，有些选择垂直结合，有的力求成为一个“全面生产线”的生产，而有的也会审慎地把自己局限于某种较狭窄的生产线上；有些或许把研究和开发的开支集中使用于节约成本的生产过程革新上，而有的则会研究、开发新的和性能更好的产品。如果一个企业的策略表现为一种低价，目的在于迅速在市场渗透，这种策略本身就具有很大的风险性：或者其成本将很难得到补偿，或影响其利润的获得，从而严重影响其发展的后劲。那么可以断定，这家企业的这种竞争策略将是很难持久的。如遇到这种策略，作为竞争对手的企业，可以作出反应，也可以不作出任何反应。如“创老百姓买得志名牌”的“高路华”很难说它的这种低价策略能够走多远。“知已知彼，百战不殆”，企业在竞争中，不仅要了解竞争企业的竞争策略、还要知道对手企业的其它诸因素。这些因素包括：生产能力、设备技术状况、员工的整体素质，以及企业文化等多方面的因素。只有全面了解竞争对手的家底，才知道对手所采用的战略是长期策略还是短期行为。那些既没有产品优势，又没有长远打算的“投机”企业，试图靠一举夺取“标王”来哗众取宠，靠恶意“抢注”某名牌的商标来获取意外的收获，靠铺天盖地的广告来蒙蔽消费者，靠某种意想天开的所谓“策划”来寻求天上“馅饼”。这类企业的寿命最多3年左右的时间。所以对这种所谓“竞争策略”，企业大可不必回应和理采。 三、企业的市场定位及相关策略。企业定位，首先是根据企业的市场占有率来进行的。根据我国的实际情况及资本集中的状况，可作如下划分：市场的主导地位――20％～30％的市场占有率。如果企业处于市场主导者地位，则主要应把精力放在优化售后服务上，通过优质的售后服务去争取更多的用户，以实现企业稳步发展；市场挑战者地位――11％～19％的市场占有率。处于挑战者地位的企业，如果所生产的产品是标准化、质量较稳定的产品，就必须在广告、营销渠道方面多下一些功夫；市场追随者地位――5％～10％的市场占有率。这类企业如果不是新加入者的话，可能就应当在提高产品质量、树立企业的社会形象上多下功夫；市场的补遗者地位――5％以下的市场占有率。处于这类地位的企业，应当立足于本地，实行本地化策略，不要盲目扩大市场，而应从本地市场入手，稳步扩展。其次，与市场占有率密切相关的，还要考虑在该种市场占有率水平下的企业利润水平和盈利状况：这既是企业管理水平、综合素质高低的标志，也是影响企业竞争力的潜在因素。 总之，对于一个企业来说，不论采用何种竞争策略或方法，其目的就是使自己处在这样的地位：（一）防卫并尽最大可能与竞争力量隔绝；（二）选择因时制宜、因地制宜的策略影响竞争的方向朝着有利于自己的方面发展。

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