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大学生创新创业大赛如下：
全国大学生创新创业大赛是一个大学生创新创业的比赛项目，有创新类与创业类2大作品通道供学生参赛选择。
2018年11月25日，首届“能源·智慧未来”全国大学生创新创业大赛在青岛西海岸中国石油大学(华东)举行。来自北京大学、清华大学、上海交通大学等91所高校的220项参赛项目入围全国总决赛。
大赛以“创新、绿色、智慧、未来"为主题，由中国高等教育学会、共青团中央学校部、共青团山东省委等指导主办，自2018年5目启动以来，吸引了全国269所高校，2325支团队，8135名参塞选手，1978件参赛作品报名参加。
大赛划分创新类与创业类作品通道，军用太阳能节能环保空调、节能型城市概念车、太阳能浮岛水体净化装置、新能源预测系统……体现了大数据、云计算、人工智能等新一轮工业革命重点领域的前沿趋势和最新成果。
挑战杯:挑战杯是“挑战杯”全国大学生系列科技学术竞赛的简称。
是由共青团中央、中国科协、教育部、全国学联和地方省级人民政府共同主办的全国大学生理外学术技术创大赛，律办高校均为国内知名高校，中国北的杯大赛有两个平行项目一个是“挑战杯”全国大学生课外学术科技作品竞赛(大挑):另一个是“创青春”全国大学生创业意赛(小挑).
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这两个项目的全国大赛在交叉轮流,每个项目每两年举办一届,举行“挑战杯”系列赛被誉为中国大学生科技创新创业的'奥运"盛会，是目前国内大学生最受欢迎的全国大赛，也是全国最具代表性、权威性、示范性、导向性的大学生竞赛
零跑的上市梦，从“零”开始
一种值得全面推广的创新模式研究—绩效双轨制
随着制造业转型升级加快和国内通用设备行业市场竞争加剧，如何寻找一种适合自身的创新模式实现“弯道超车”。近期，笔者对行业内相关上市公司（如宁波东力、中大力德、双环传动、南高齿NGC等）进行了调研，有国企、民企、外企，发现总体仍是“前有领军者、后有追兵”的市场分散竞争格局，轨道交通、风电等新兴市场领域竞争“白热化”，机会与挑战并存。我们不难预测，未来三年新兴市场很可能是“江山已定”的关键时期，行业内相关企业早已蠢蠢欲动、纷纷行动，有的并购转型，有的非主营业务剥离，有的商业模式升级，有的产品与技术升级，有的进口替代，但这些转型战略的背后，仍然是顶尖人才的竞争和管理机制的问题，值得我们认真思考。
问题一，这些转型战略策略往往是根据三年前背景制定，当前已经发生较大变化，在原先基础上形成的转型战略更需要与时俱进。
问题二，上市公司公告中提出重点工作是否足够支撑未来营收、利润目标和上市公司复合增长率要求？如果不能，问题出在何处？值得怀疑。
问题三，在如何转化为具体的每月、每周工作措施上，如何建立新的管理机制才能激发核心人才的潜能和创造力？
为此，需要建立一种值得全面推广的创新模式，笔者研究认为，当前制造业企业仍处在内外部不确定性有增无减的背景下，既要延续现有的经营管理体制，又要进行改良式创新，更要加快对顶尖人才的掠夺步伐，需要领导者对“人性”保持清醒的认识，以“双赢”的心态，从日常工作计划、目标管理、召开会议开始，对当前存在的“双亏”局面进行改良。笔者认为，可以将2018年作为绩效改进实验年，以绩效改进作为发力点，由下往上开始建立“一把手绩效改进实验室”，分步骤推行“绩效双轨制”。
一、制造业企业绩效管理现状
近几年来，制造业企业在不断完善与创新绩效考核模式，采取了骨干人员股权激励等多种激励手段，但由于制造业企业价值链长，优势聚焦不足，面对经济指标完成上不去、持续增长乏力、人工成本刚性上升，不知不觉中已经陷入“双亏”局面。当然，我们也发现，在一些符合国家产业政策导向的产品领域（如风电、轨道交通、新能源汽车等），业绩较好地实现了快速增长。
绩效管理“双亏”局面的持续演变，不仅影响员工信心和士气，更影响员工对领导层的信任和支持，我们现在能够做的是尽量减少失衡，工作焦点由约束机制转移至牵引机制、激励机制上，利用最短的时间，打破平衡，以关键人才为抓手，调整企业文化导向，快速扭转局面。
二、绩效双轨制的主要做法
众所周知，创新改革不容易，针对薪酬分配制度的改革更不容易，员工收入、福利要增长，企业必须要发展，效益要递增。以绩效管理作为改革的突破口和发力点，往往是促成改革成功的关键，这一点，大家不容回避。
那么什么是绩效双轨制？就是在现有绩效、薪酬体制不变的前提下，通过导入薪酬全绩效和绩效改进机制，同步推行、同步实施，通过方案的优劣对比，寻找改进机会和人效提增空间，我们注意到的员工过剩、成本高现象只是表象，真正的原因是人效低（如南高齿1-6月份人均产值55万元），所以要尽快形成讲人效、讲贡献、比数据的氛围，推动各级骨干人才自身岗位价值的创造与提升。
主要做法和经验介绍如下：
1、理念与观念双轨制
绩效双轨制都是以KPI指标作为基础，但背后的理念与观念截然不同。不同的是，在现有绩效考核模式下，是以下达分解目标为依据，以KPI指标作为评价工具，指标的完成情况与绩效工资挂钩，与比重较大的固定工资（或等级工资）没有直接关系。在薪酬全绩效模式下，虽然也是以KPI指标为基础，但指标的筛选上更加注重突出岗位价值，尊重一切都是生意，个别部门甚至可能只有一二个指标（如研究院技术服务收费制等），下达的分解目标往往依据上一年水平或现有水平，不强行下压，将指标的完成情况与全部工资收入挂钩。
在未能完成下达分解目标的背景下，过去KPI考核往往以扣、罚为主，干部心理上不接受，员工更不接受。薪酬全绩效模式以改进、提升为目标，重点在于激励和奖励，即使员工自己未完成，但心理上能够接受。
2、数据核算双轨制
绩效管理的基础在于数据核算，数据的价值性和真实性是数据核算的关键。在KPI考核模式下，由于指标覆盖范围大、部分指标内在关联相互重叠，往往存在主观性评价指标，数据提取的客观性不强，通过转化成百分比，作为优、良、合格等级的重要依据。在薪酬全绩效模式下，工资根据岗位价值分解分块，指标数据直接与分解工资挂钩，不再转化成百分比，数据的客观性更强。
3、日常管理双轨制
绩效考核重在业绩辅导与支持，但往往重结果、轻过程，一方面，是日常管理的单轨制造成的，考核部门负责指标下达和数据统计，然后公布阶段性考核结果，对受考核部门支持少，资源支持上更加力不从心，另一方面，是我们的责任部门缺乏专业水平，在业绩提升上无法形成有效支持，考核只是监管的工具，受考核部门认为努力也无法完成，往往结果就是可预见的。
推行绩效双轨制，绩效管理结果的输出与考核部门直接挂钩，考核部门的岗位价值就体现出来了，当然要求考核部门更加专业，在日常管理上会提供更多工具和方法，对指标完成的过程中予以辅导，特别是对工作计划、目标管理、会议更加精准，不再是督促大家收收资料、集体评估这么简单了。
三、绩效双轨制的支撑工具
实行绩效双轨制，重在推进绩效改进，不搞“运动”，不增加固定成本，倡导改进文化，将改进文化做到日常每一天的管理当中去。过去，我们一直采用KPI、BSC、百分比等等考核工具，但事实证明，那不是我们最想要的工具，掩盖了“人性”，人工成本的压力并非由客户带来的收益和降本增效来化解。比如，在新的管理创新项目投入上，这些都是需要资金投入的，有资金成本、时间成本，那么对产出的效果就应该由责任部门来承担，但在现有考核工具下，考核部门的责任最终会转移至领导层身上，是无法实现有效评估的。所以，必须要有新的工具作为目标支撑。
工具一：KSF、PPV和积分模式
KSF又称为关键成功因素，不同于KPI，决定岗位成就的只有少数的关键因素，每一个因素代表特定的价值，聚焦这些因素或指标，企业与员工间形成价值交换即部门生意模式，结果导向、数据说话、效果付费，让部门自己创造效益，分享超额收益，让员工自己核算工资，自己给自己加薪，形成利益趋同。PPV是KSF的另类版本，主要针对二、三线岗位人员，如行政、人力、财务等很难量化和检视的岗位，是依据个人产值或价值支付工资的考核模式。积分模式虽然不是新的工具，与以往的区别在于积分转化规则上的多样化，目前流行的是全面积分制管理导入企业，倡导“考核退位、积分上位”，主要用于员工差异化激励、年终或日常奖金、加薪、福利奖励化，与KSF、PPV结合起来应用，尤其应用在创新项目管理上，能够产生与以往不同的效果。
工具二：GPS-IE改进系统
GPS-IE绩效改进双导航系统用一整套严谨的逆向管理逻辑，将企业的管理动作重新“串”起来，每一个部门都从经营者的视角看管理，给管理一个标准答案，改变传统管理模式，用滚动执行系统推动结果达成，让企业业绩增长成为常态，现介绍如下：
G代表澄清战略目标，P代表识别关键问题，S代表设计解决方案，I代表推动计划实施，E代表评估改进效果
GPS-IE绩效改进双导航系统要求树立“一切皆生意”思想和外包思维模式，每一个部门要设计自己的生意模式，用价值交换与价值谈判方式引导工作。通过战略目标完成偏差分析，依层级递进寻求结果性偏差、驱动性要素、活动性偏差等三级问题，设计解决方案，对策略进行选择与过程评估，通过计划实施，开展效果评估改进。GPS-IE绩效改进双导航系统导入《目标行动计划书》、《内部结算预算表》、《标准操作程序SOP》等工具应用，在组织能力提升、经营者转型、经营行为把控、人才培养等五个方面具有重要的借鉴意义，更是对企业现有绩效管理体系的改进提供长效保障。GPS-IE改进系统和KSF、PPV具有相同的理念，即岗位价值交换，不同的是前者用在改进，后者用在考核。
工具三：城镇会议复盘
众所周知，大企业会议多，但缺乏有效的复盘。在绩效改进的过程中，组织管理更加注重推行自主管理，或者叫做无领导管理，尤其在日常例会管理上值得应用。在面对未来不确定性增多的背景下，如何把握当下，城镇会议复盘采用OKR绩效管理方法（即目标-关键成果模式），对日常计划和目标管理是一次重新的洗礼，重点要从改变会议的游戏规则开始。
推行城镇会议复盘，需要责任部门更好掌握PPT汇报工具，通过建立季度/月度/每周K目标计划模板，用数据和事实说话，配套严格甚至严厉的内部检视系统，通过自我承诺成功奖励和失败处罚的方式，实现团队激活与个体激活。
在这一工具应用上，管理学院开发了相关《组织自主管理-城镇会议复盘工作坊暨案例分享》课程，可以组织辅导和培训。
工具四：管理仪表盘等支撑工具
为使用绩效管理更加直观，管理仪表盘等工具不失为日常管理的有用工具。如通过红绿灯管控，可以展示绩效管理结果和分布状态，建立“红灯”意识和“违规”意识；通过业绩上墙表等文化墙，可以更加直观反映部门绩效情况和团队建设情况；业绩跟踪会可以作为常态建立，但必须要有结果展示，对未完成紧盯不放，承诺完成日期。
四、绩效双轨制的推行与推广
绩效双轨制的推行首先要选准合适的目标，可以从管理相对成熟的二级子公司开始，然后独立经济核算的分厂、事业部，再推广至集团公司各职能部门。必要时，财务部门可以开设内部账户，便于部门内部经营收支核算。
在推行过程中，要注重方法和经验的总结，通过建立一把手绩效改进实验室，大胆尝试，为创新营造氛围，注重培养专业型绩效管理人才，利用考核单位之间的优势条件，相互竞争、相互排名、相互交流，促进绩效改进的全面推广和应用。
面对竞争愈发激烈的新能源汽车市场，造车新势力们都欲通过实现IPO从而实现“抢滩登陆”，但对于零跑来说，或许从“0”到“1”，永远是其难以跨越的鸿沟。
近日，零跑汽车联合创始人、总裁吴保军对外表示：“我们要像国内的蔚来汽车、理想汽车一样，加强与资本市场的对接，零跑汽车计划于明年下半年提交IPO文件，在2021年底或2022年初在科创板实现上市，并且IPO前还将进行一轮融资。”
而此前，零跑汽车创始人、董事长朱江明也曾对外透露过，零跑预计将于明年年底或者后年IPO。由此可见，将IPO提上日程并实现它是零跑汽车冲击的目标。但相比IPO，年轻的零跑汽车更应该先正视并解决目前企业所存在的诸多问题。
2015年12月，由大华股份前CTO（首席技术官）朱江明创办的零跑汽车在浙江杭州成立，并在三年之后，推出旗下首款量产车——?零跑S01。彼时，朱江明表示：“S01定位轿跑是受本田S660启发，这类小轿跑未来会有很大市场。”但事实并非如此，像小轿跑这样的小众车向来都难以走量，其上市后的表现也可以很好的证实这一点。2019年零跑S01全年交付仅700台左右，与其2019年交付1万台的目标相差甚远。今年5月，零跑旗下第二款车型T03正式上市，定位纯电微型车，较高的性价比和配置让其成为了零跑汽车的销量支柱。事实上，微型纯电动车一直处于有限的市场空间。在中国新能源汽车市场发展初期，众车企因相对可观的补贴福利纷纷以类似这种微型纯电动汽车切入这一极具发展空间的市场，但伴随着补贴退坡以及愈发激烈的市场竞争，无论是造车新势力还是主流传统车企皆逐渐放弃微型纯电动汽车市场，将发展方向主要瞄准在高端市场。
而对于零跑来说，在这点上已经处在落后的尴尬局面，旗下第三款定位中型智能纯电SUV车型C11直至今年11月才正式发布。目前该细分市场已经囊括多个新势力品牌的多款车型，如蔚来ES6、威马EX5、小鹏G3等。与此同时，传统车企也在不断冲击该市场，如比亚迪汉EV、广汽埃安LX等等。这意味着，零跑C11的上市，将面对除造车新势力外，还有一众传统车企重点车型的挤压。
此外，当下整个造车新势力出现了严重的两极分化趋势。一方面是蔚来、理想、小鹏这样的头部新势力成功赴美上市，另一方面则是拜腾、前途、长江等新势力失败破产。这意味着，新能源市场在经历野蛮生长以后逐渐走向成熟，上市或许会已成为他们继续向前发展的动力。但零跑汽车在计划上市的同时，实际上已经遇上不少难题。
目前，零跑汽车已经上市的两款车型销量并不乐观。据数据显示，今年10月，零跑汽车共销售新车1,743辆，其中零跑S01在10月份售出62台；今年1-10月，零跑汽车累计销量为6,335辆，仅其10月份销量占比就达27.5%。可见，在零跑T03上市之前，零跑汽车的销量十分惨淡。
与此同时，零跑汽车的交付问题、质量问题也频频不断。首款车S01在交付时就出现延后现象，从2019年第一季度推迟至第二季度末，而首台量产车下线到交付启动，也耗费长达22天。另外，在整体交付量只有几百台的前提下，零跑汽车更是曾卷入擅改合同调整交付时间的“维权门”事件，这也直接导致零跑汽车品牌形象受损，口碑下降。
不仅如此，关于零跑S01的质量问题也一直存在。如方向盘卡死、手刹自动锁死、全景影像系统故障等问题从零跑S01交付以后就陆续出现，同时上市宣传的“L2级自动驾驶、后续可OTA升级至L3级别等先进技术”也未能实现，对此，多名车主曾集团维权，而直至今年10月零跑汽车官方才发布召回声明，计划解决问题。
另一方面，零跑汽车还存在资金短缺的问题，并且在短时间内无法实现盈利。据大华股份关于零跑科技的投资损益项目的数据显示，2019年亏损1.16亿，2020年上半年亏损4298.4万元。众所周知，传统车企造车将投入大量资源，而对于造车新势力来说，良好的财务状况是支撑其实现良性发展的关键因素。截至目前，零跑汽车已经历经四轮融资，但效果并不理想。
据天眼查数据显示，2016年1月1日天使轮融资金额未知，2018年1月29日Pre-A轮融资4亿元，2018年11月19日A轮融资25亿元，2019年8月3日A+轮融资3.6亿元，累计可知金额为32.6亿元。值得注意的是，2019年10月零跑汽车就曾透露过B轮融资，但迄今为止仍无消息。
而据业内分析人士分析，“车型上市、改进车型、研发新车、扩大产能及铺设销售网络与建设体验店等都需要巨额资金投入，因此零跑汽车是必然要IPO的，但能否成功存疑。对于零跑汽车这种属于第二集团军、甚至第三的造车新势力，由于销量低，其商业计划书与理想、蔚来等车企比定然有较大差距。”
因此，相较于蔚来、小鹏等上市之前的上百亿融资准备，零跑汽车的融资规模相对偏小。这也表明，走上上市这条路，或许零跑还未做足充分准备。
2020年，朱江明为零跑汽车定下5万台的销量总目标，其中S01要达到2万台，T03要卖掉3万台。他还表示：“这没什么难度，我们绝对可以进入整个新能源车企的前十名”。如今，从整体看来，朱江明无疑“被打脸”，而终端市场销量的不景气将直接影响到资本市场的不被看好程度。显然，这条路并不那么好走。
本文来源于汽车之家车家号作者，不代表汽车之家的观点立场。
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